很多实施阿米巴的业内人士会有诸如此类的疑问：阿米巴热潮方兴未艾，但为什么执行时频频碰壁？掌握了理论、参考了经验，套用到自己的企业为什么毫无作用？花了大量的时间钻研落地，时间成本巨大，成果却不大是为何？宝钢金属有限公司副总经理兼财务总监范松林通过阿米巴的落地、生根、发芽，谈了自己在阿米巴实施中的体会与感悟。
落地：推动阿米巴需要基础条件
阿米巴是日本京瓷在上世纪60年代开始创立的一种经营管理方式，相关的理论研究最早也出现在日本，并逐渐影响到全世界的管理会计理论界与实务界。
阿米巴模式的核心思想为，经营公司不能只靠一部分领导，还要靠所有员工都参与经营，要尽可能把公司分割成细小组织，并通俗易懂地公布各个部门的业绩来促进全体员工参与经营。其实施包括如下几个步骤，一是划分小核算单元，成为利润中心；二是每天出核算表，计算每人每小时赚多少；三是差异分析改进，进行横向纵向对比；四是全员激情参与，共同承担责任。
“企业实施阿米巴经营模式，也有自己的出发点和需求。比如，适应急剧变化的经营环境和日趋激烈的市场竞争环境，提高竞争力、点燃激情提升EVA，以及帮助企业抓住经营的本质等”，范松林说。
然而，并不是随便一个企业都可以实施阿米巴经营模式，而是需要公司具备一定的基础条件。
在范松林看来，阿米巴在企业落地需要两个关键点，“一个是哲学基础，即敬天爱人、仁爱立司；另一个是阿米巴经营的核心方法，即单位时间核算，其思路是使用单位时间核算衡量业绩”。此外，选择阿米巴经营作为公司的核心管理工具，还需要整合过去的管理方法，打造支撑未来的价值创造平台。
总之，企业实施阿米巴模式的最终目的是全员参与、透明经营、培养人才。
生根：抓住关键流程
阿米巴实施需要6个流程，即宣传导入与动员、方案制定、试运行、正式实施、分析应用和巩固深化。
“这6个流程的实施是阿米巴在企业‘生根’的过程。在这个过程中，企业需要抓住关键流程，即方案制定和分析应用两个流程”，范松林说。
比如，在方案实施阶段，企业需要划分阿米巴小核算单元，进行内部定价、制定核算表，并明确职责分工。“在这一阶段，划小核算单元后，企业可以通过授权、赋权把权责下移到最小单元，可以使每个阿米巴都带有动力、承担责任，这样在正式运行中企业每天都可以计算出每人每小时赚多少钱”，范松林说。
在分析应用阶段，企业需要揭示差异，指导日常经营决策。“在这一阶段，阿米巴每天、每周、每月都可以横向比、纵向比赚多少钱，通过竞赛提高竞争力。同时，阿米巴通过每天揭示差异、分析原因，会主动提出改进措施，这样可以使员工达到自主管理，成为自主型员工，点燃公司内每一个员工的动力和激情”，范松林说。
发芽：还需进一步创新
阿米巴在企业“落地”之后的进一步创新，被范松林成为“发芽”阶段。
在实践与思考中，范松林发现阿米巴可与现有管理会计工具融合使用。比如，在阿米巴价值链分析中融入标准成本分析思路。
“宝钢金属已经在1994年和2007年分别推进标准成本和价值管理及关键绩效指标(KPI)。随着管理方法和工具的进一步磨合与成熟，我们发现阿米巴与价值管理、标准成本和KPI可以融合使用，阿米巴也是落实价值管理的最好的抓手和工具”，范松林说。
范松林还在企业引入了“阿米巴长九段制成长阶梯”，也称为“九段胜任模型”。
“阿米巴长分为九段，初段至九段分别为守拙、若愚、斗力、小巧、用智、通幽、具体、坐照、入神。其通过自评、复评，并经阿米巴推进小组认定后，由企业董事长授予阿米巴长段位证书和勋章，激励效果非常明显”，范松林说。
此外，阿米巴的创新还可在绩效评价激励、构建信息系统等方面展开。
体会与感悟：阿米巴本身就是价值发现的“神器”
根据自身实践，范松林总结了一些企业在实施阿米巴中面临的困难，并给出了建议。
有人问，部分单位现在面临的经营形势异常严峻，是否等他们渡过了难关，再推进阿米巴经营？
范松林认为，企业应让全员面对市场，进行全员营销，而阿米巴本身就是价值发现的“神器”。企业可通过工序定价将市场压力直接传送到每个环节。公司的压力就是全员的压力，阿米巴就是要让员工更加容易发现价值点，全员帮助公司改善。企业创造价值不仅仅是降低成本，而是不断发现新的需求和新的价值。
还有人问，部分员工对推进阿米巴积极性不高，怎么办？
范松林认为，企业让员工从被动执行转变为主动参与，动之以理，晓之以“利”。具体可通过如下方式：定期的审讲、研修；总部团队的辅导和支撑；先试点，积极者先行，先尝甜头；简化，提供必要的信息化工具；阿米巴之间开展有趣的竞赛“游戏”等。
范松林还强调，公司能力成长为推进阿米巴准备了条件。选择阿米巴，不是心血来潮或灵光乍现的选择，而是基于企业管理变革趋势与企业实际做出的决策。选择阿米巴经营为企业核心管理工具，不是另起炉灶，而是整合了过去的管理方法，以支撑未来的经营成长。
关键字：襄阳市总会计师协会
